Tagged: Менеджмент

Использование мозгового штурма в сложных бизнес решениях

Мозговой штурм в сложных бизнес-решенияхДорогой мой читатель, сегодня я хочу углубиться в одно очень интересное направление в бизнесе — это принятие сложных бизнес-решений. Безусловно, ответственность за последствия любого бизнес-решения лежит на руководителе предприятия, поэтому и ответственность принять верное решение очень высока. Но ведь, руководитель принимая единоличное решение основывается только на своих личных компетенциях. Решения созданные командой (людьми с разными компетенциями и опытом) всегда сильнее решения одного человека. Опираясь на этот принцип появилась методика мозговых штурмов.

Утверждать что мозговой штурм был изобретен каким-то человеком по-меньшей мере нелепо, ведь это было естественным эволюционным шагом в развитии общества. Между тем, есть данные что методику мозговых штурмов впервые описал американец Алекс Осборн в 1930х годах.

Итак, мы разобрались почему появился мозговой штурм. Теперь определимся чем он может быть нам полезен:

  • Позволяет быстро находить решения
  • Надежная и отработанная технология позволяет всегда получить результат
  • Позволяет увидеть неочевидные решения
  • Укрепляет взаимоотношения внутри коллектива

Остановимся на каждом отдельном пункте:

Мозговой штурм позволяет быстро находить решения

Время проведения мозгового штурма всегда регламентировано, что искусственно вводит коллектив в режим работы в условиях стресса. В этот момент, как правило у большинства людей начинает работать правополушарное мышление, именно поэтому решения в таких условиях можно назвать креативными и творческими. Безусловно, глубина проработки объекта исследования достаточно поверхностная в связи с жесткими временными рамками, но как показывает практика, в долгих совещаниях также нет глубоких решений но они, при этом, еще и скучны. К слову, наметился тренд на замену скучных совещаний на более активные форматы групповой динамики в коллективах (форсайты, фокальные объекты, решения в игровой форме).

Всегда получаем результат

Действительно, на выходе получается результат. Не всегда этот результат получается очень хорошим, но в большинстве случаев он реально рабочий. Важно отметить, что решения выработанные в мозговом штурме группой людей могут быть отвергнуты руководителем, но искусство руководства компанией в том и заключается, чтобы рассмотреть среди поля вариантов один из лучших, и не обязательно тот, который больше нравится самому руководителю.

Мозговой штурм может дать неочевидные решения

Этот тезис немного перекликается с предыдущим. 90% компаний на рынке предпринимают очевидные действия и принимают очевидные решения, и только 10% компаний отдают предпочтения неочевидным способам развития фирмы. Именно такие неочевидные решения и рождаются в групповых обсуждениях. Именно такие решения являются самыми новаторскими.

Укрепляет взаимоотношения внутри коллектива

Это самый крутой бонус, который дает мозговой штурм. Одно из правил правильного проведения мозгового штурма — это не ставить под сомнение предложения коллег и не критиковать. У каждого участника появляется возможность высказаться, принять непосредственное участие в формировании решения. Таким образом у коллектива повышается ответственность за исполнение тех решений, которые этим же коллективом были выработанны. А когда люди умеют слушать друг друга, когда есть общая цель и каждый осознает ответственность за достижение результата, то такой коллектив часто называют dream team!

Вот мы и подошли к самой интересной части статьи.

Как проводить мозговые штурмы

Как проводить мозговые штурмы для решения сложных бизнес-задач.

Для хорошего результата штурма необходим человек, который не будет участвовать в обсуждении, а будет следить за временным фактором, будет следить за тем, чтобы внутри группы не было критики в любой форме. Такого человека называют модератором. Задача модератора — разговорить неразговорчивых, приглушить красноречивых, дать высказаться каждому, записывать основные мысли каждого участника на доске и поддерживать «тонус» команды ссылаясь на ограниченность времени. Идеально когда роль модератора выполняет руководитель.

В принципе сам по себе мозговой штурм достаточно простой процесс, состоящий из нескольких шагов.

  1. Ознакомление коллектива с правилами. На данном этапе модератор поясняет по какой методике будет работать группа, предупреждает о временном органичении. Важно объявить о том, чтобы коллеги друг друга не критиковали и уважали решения друг друга.
  2. Настройка на творческий лад. Это простые шаги для «включения» правополушарного мышления. Например, игра метод фокальных объектов или 10-минутная форсайт сессия. Главная задача — это преодолеть инертность мышления и включить воображение всех участников.
  3. Определение цели мозгового штурма. Необходимо сообщить коллективу какую задачу необходимо будет решить, или предложить группе самой сформулировать цель штурма.
  4. Мозговой штурм! Генерация идей. Модератор дает группе возможность свободно высказывать любые, даже самые бредовые идеи. На этом этапе главное — это не качество а количество. Задача модератора сделать так чтобы группа не циклилась на одной идее, а генерировала новые. Это самый интересный, творческий и эмоцинальный этап работы. Как показывает моя личная практика, в этот момент кого-то «осеняет», кто-то радуется, одним словом, команда работает в едином эмоциональном поле. По истечению времени жестко прекратить обсуждение.
  5. Перерыв для оценки идей. Группа может сходить перекусить, попить чай. Главная задача отвлечь людей от генерации, так сказать, переключить в режим рационального (левополушарного) мышления. Остудить пыл. Это необходимо для следующего шага.
  6. Выявление оптимальных идей и первичная доработка. Группой трезво оценивается вся информация с доски. Отбрасываются бредовые решения. Задача- сформулировать поле вариантов (решений) из всех выдвинутых идей. Доработать их до приемлемых решений, но уже в режиме рационального размышления и сопоставления с реальностью.
  7. Презентация решений. Группа представляет бизнес решения, которые появились после мозгового штурма и доказывает почему они имеют место быть.

Всего 7 шагов, которые помогут сделать любую планерку максимально эффективной, а поиск сложных бизнес-решений увлекательным и веселым. Мозговой штурм — это очень сильный инструмент командообразования и выработки неочевидных решений.

Как ставить задачу сотруднику

Как ставить задачу сотрудникуЧасто наряду с продажей товара приходится «продавать» те или иные задачи или идеи своим сотрудникам. Вот какие мысли мы имеем на этот счет…

Начнем с определения что такое продажа. Продажа – это удовлетворение потребности, через убеждение, несмотря на «нет» от клиента. Мы рассматриваем процесс постановки задачи сотрудникам как продажу клиенту. То есть рассматриваем процесс постановки задачи через призму продажи, где объектом будет не товар или услуга, а идея или задача, которую мы продаем сотруднику.

Таким образом, руководитель является своего рода продавцом, но не товаров, а идей и задач. Если руководитель не умеет хорошо продавать, то и сотрудники не купят. Да, безусловно, следуя субординации, сотрудники будут выполнять ваши поручения, потому что страх потерять работу будет держать людей в тонусе, но тут не может быть и речи об удовольствии от работы. А ведь именно благодаря удовольствию, ту же работу сотрудник сделает в несколько раз быстрее и эффективнее.

Если вы слышите со стороны сотрудника фразу «я постараюсь», то знайте что вы плохо продали задачу. Это равносильно когда клиент говорит вам «я подумаю…», уверен, что объяснять смысл этого ответа никому не нужно.

Итак, вот инструменты, которые помогут вам «продавать» задачи.

  1. Оцените, действительно ли сотрудник сможет справиться с заданием, знает ли он как ее решить. Относитесь к этому как анализ целевой аудитории для вашего продукта. Не будете же вы продавать мотоциклы 50-летним женщинам?
  2. Обратите вниманием на мотивацию. Будет ли сотрудник «заряжен» энергией для решения того или иного вопроса. Тут правильно будет сказать, что максимально мотивированными сотрудниками являются новички, а старожилы уже слабо верят в изменения и работают «спустя рукава».

Если вы ставите задачу новичку. Эти сотрудники, как пластилин, поведение которых можно смоделировать таким, какое будет необходимо бизнесу. Они проще поддаются изменениям, чем «старожилы». Именно новички – это те «клиенты», которые уже хотят у вас покупать задачи и ищут лишь где и за сколько можно купить, поэтому ваша задача лишь правильно поставить задачу.

  1. Постановка задачи согласно SMART (Конкретные, Достижимые, Измеримые, Ориентированные на результат, Определенные во времени). Ставьте достижимые цели.
  2. Научить подчиняться. Процесс обучения, когда задачи даются с возрастающей сложностью, то есть, сотрудник «привыкает» выполнять задачи. Тут важно не давать сразу массу заданий и уж тем более сложных заданий.
  3. Короткие контрольные точки. То есть контроль по небольшим отрезкам времени с похвалой или критикой.
  4. После постановки задачи, обязательно требуйте, чтобы сотрудник повторил поставленную задачу, потому что часто бывают случаи неверной трактовки вашего задания.

Если вы ставите задачу сотруднику, который уже достаточно долго работает, то имейте ввиду тот факт, что сотрудник уже успел набить шишки и заработать опыт. Кроме этого у него имеется уже свое мнение насчет того, что работает, а что не работает. Поэтому такие сотрудники, которые больше похожи на клиентов, которые не хотят покупать и всячески возражают. У таких сотрудников низкий уровень мотивации. Именно с такими сотрудниками необходимо использовать «на полную» ваш потенциал продавца, и использовать чем-то напоминающую СПИН технологию.

  1. Знание показателей. Если вы ставите задачу по увеличению продаж, задайте открытый вопрос знает ли сотрудник показателей. Если сотрудник не знает своих результатов, то необходимо рассказать о том, как он поработал.
  2. Дать отношение к этим показателям. Задайте открытый вопрос как относится сотрудник к таким результатам. Это поможет помочь понять отношение к этим показателям, то есть понять есть ли необходимость «вернуть на землю сотрудника-звезду».
  3. Показываем сотруднику возможность работать столько же, но зарабатывать больше. Задаем вопросы «Почему не получается?» и «Чем я могу тебе помочь?». Как правило ответы будут связаны с тем, что «рынок мал», «у клиентов уже есть поставщики», но задача руководителя перевести все внешние проблемы в дефицит знаний у сотрудника.
  4. Переводим внешние причины в дефицит знаний сотрудника. Объясняем сотруднику что вся проблема в том, что он просто не обладает знаниями для выполнения той или иной задачи (например, чтобы организовать работу с ВИП-клиентами).
  5. Используем «метод малых шагов». Организовываем план обучения + контрольные точки. Желательно подытожить разговором что все проходили через эти проблемы, чтобы сотрудник не чувствовал себя идиотом.
  6. После постановки задачи, обязательно требуйте, чтобы сотрудник повторил поставленную задачу, потому что часто бывают случаи неверной трактовки вашего задания.

Если вы ставите задачу сотруднику «старожилу», которого можно назвать «демотивированной звездой». Имеет очень низкий уровень мотивации. Имеет свое мнение и уже набил много шишек. Такому сотруднику необходимо дать поддержку и зарядить энергией. Это очень тонкая ситуация, которая требует от вас быть не продавцом, а психологом.

  1. Знание показателей. Узнайте знает ли сотрудник свои результаты.
  2. Задайте вопрос «Что случилось», почему не получается та или иная задача? Можете поддержать его опытом работы, вспомнить какие нелегкие ситуации уже довелось преодолеть.
  3. Узнайте его мнение о том, почему появилась проблема.
  4. Постарайтесь вывести работника на чистую воду. Согласно пирамиде Маслоу, узнайте на какой ступени находится сотрудник.
  5. В зависимости от того, на какой ступени находится работник постарайтесь увидеть как выполнение той или иной задачи сможет помочь ему удовлетворить потребности. Поторгуйтесь или пригрозите увольнением.

Если вы ставите задачу сотруднику «старожилу», которого можно назвать «старый товарищ». Это самые нужные и полезные сотрудники. О таких говорят «на нем вся фирма держится». Помните, это ваш сильнейший актив и этот актив нельзя терять, поэтому работайте с ними как с партнерами.

  1. Дайте понять, что сотрудник является для вас больше чем просто работник. Он для вас партнер и вам важно его мнение.
  2. Ставьте проектные задачи, спрашивайте, какие ресурсы необходимы.
  3. Торгуйтесь за ресурсы. Достигать целей необходимо эффективно расходуя ресурсы.
  4. Перемещайте таких сотрудников по карьерной лестнице или вверх или в сторону (назначайте руководителем или давайте новые направления).

 

Разделяйте ваших сотрудников, относитесь по-разному и управляйте эффективно!

Нематериальная мотивация сотрудников

Нематериальная мотивация сотрудниковМотивация бывает разная. Положительная или отрицательная (премии и штрафы) относятся к материальной части. Их используют во всех компаниях. Однако часто в наше время забывают о другой стороне «медали». В истории нашей страны был период, когда нематериальная мотивация была проработана на высочайшем уровне. И когда наши руководители перенимали у капиталистов науку материальных мотиваций (забывая свой опыт), те, в свою очередь, учились у нас.

У нас, кроме желания жить в достатке, красиво одеваться, вкусно кушать есть другой уровень потребностей. Это самоуважение, общественное признание, самореализация. При примерно равных условиях работы в похожих компаниях наличие нематериальной мотивации позволяет удерживать у себя лучшие кадры.

Что можно сделать в этом направлении? Вспомнить символы Советского Союза! Доска почета была в каждом населенном пункте, на каждом предприятии, в каждой школе, да практически везде! Можно ее оставить в классическом виде с фотографиями передовиков, а можно несколько доработать. На сотрудников, особенно на мужчин, очень влияет соревновательный фактор. Поэтому, можно повесить в отделе доску с графиком достижений. Особенно это работает, когда процесс растянут во времени. Вносить изменения в графики нужно постоянно. По результатам дня, недели или месяца. Можно награждать промежуточных лидеров, можно ждать конца периода.

Однако в таких решениях существует скрытая угроза демотивации. Например, в коллективе есть сотрудник, который пришел раньше всех. Исторически так сложилось, что он закрепил за собой всех крупных клиентов. Те, кто пришёл позже, работают с более мелкими клиентами. Как результат, по объему продаж «старослужащий» будет «впереди планеты всей»! Такое положение отрицательно скажется на реализации идеи.

Чтобы избежать описанного негатива, нужно менять приоритеты. Награждать в одном месяце за лучшие продажи, в другом – за лучший рост продаж, далее за показатели по возврату дебиторской задолженности. Можно придумать массу поводов согласно специфике работы отдела.

Как и чем награждать? Необходимо всегда помнить, что это нематериальная мотивация. То есть, наградить прибавкой к заработной плате нельзя! Первое правило – награждение должно быть публичным и торжественным. Так уж устроен человек, что ему нужно видеть восторг и зависть. Кубок или почетная грамота – это еще не все. Обязательно фотографию победителя на доску почета с пояснением, за что он удостоился такой чести.

Призы тоже должны быть. Лучше использовать мотивационные варианты. Подойдут билеты на концерт или премьерный показ в кинотеатре. Только обязательно билетов должно быть два. Путевка на экскурсию выходного дня (обязательно учесть семейное положение). Еще замечательный вариант – абонемент в фитнес-центр или спортзал. В общем, приз должен быть ценным сам по себе.